丰采网《华为灰度管理法》分享会

1.企业在不同阶段的核心竞争力和关注点

如果把企业的成长分为一到十，十到百，百到千万这三个阶段。那么每个阶段都有其要抓的重点。

1. 首先一到十阶段，要找准细分赛道。

这个阶段的企业实力普遍没有不强，建议寻找一条细分道路，先把这条道路做到极致。华为当年做农村包围城市的策略，本质也是这样。

他们先从农村开始，把别人不要的市场做到了，积累了原始资本，后面再跟别人PK城市主市场的时候，就有了根据地。

总结一到十这个过程，一定要先找到一个细分的赛道，先把它跑出来。切忌什么都去抓，什么都抓的结果就是你可能什么都抓不住。

2. 突破十之后，十到百这个阶段，企业要面临的是一个新问题——到底听谁的，也就是怎么抓住管理红利。

所谓管理红利，其实就是从一个团队的成功变成一个组织的成功，从几个人的成功，变成五千人的成功。这个过程要实现的就是从人治到法治，

要构建一套流程化管理体系，要解决的是去人化。

什么叫去人化呢？首先，一定要让每个岗位人员都有权利决定；第二，任何一件事情起码有两个人才能决定，这叫控制体系，否则叫腐败丛生。

谁也说了不算，但是谁的权利都挺大，这就叫做制衡。

3.  从百到千这个阶段是人才红利。最大的问题不是做上千单生意，而是没有上千个能把这个事做成的干部。

华为在国际化过程这个阶段，拼的不是业务到底多怎么样，而是有没有人才厚度。这个阶段再去招人来不及的。所以这就回到了发展之初，

在产品红利阶段，我们就要解决两个核心问题：第一，选对人。华为走到今天，各个单元的一把手都是华为自己培养的，从农村包围城市起，

后来到城市为主体，再到后来国际化，现在全球化的领导者，都是华为自己培养的。第二，分好钱。做老板要先卖梦想，第二还要会分钱。

老板多付出一点，人才就来了，人来了才能一步步去成长，去抓人才的红利。

4. 最后还有一个战略红利。

2011年，华为做了云管端战略。这三个字透露出来的所谓战略红利，总结起来就是一个词——聚焦。如果无法聚焦在领域里做到世界第一，

就很有可能在战略上犯什么赚钱做什么的错误。只有聚焦，才能让你具备核心竞争力。聚焦研发，华为早在十年前就开始了布局，2012实验室里，

两万名研发工程师在做底层研究。一个清晰的方向是在混乱中产生的，是从推测中脱颖而出的。战略决策人势必要力排众议，敢于冒险，从怀疑中要

做决定。

企业是时代的产物，看到了每个节点企业要抓的关键词，就要看看如何最大可能不被时代裹挟，实现逆势增长。逆势增长的三大法则，除了战略层面

上应用扭转危机灰度法则，还有用确定性的管理去应对不确定性的结果的应对危机永恒法则，以及管住人性制度战胜危机根本法。

三个法则

如何通过战略灰度法则扭转危机

如果一项战略最终无法达成，无外乎这六种情况：

1、缺乏客观分析。2、缺乏科学的分析。3、缺乏战略投入。4、缺乏统一思想。5、缺乏可操作性。6、缺乏执行力。

造成战略无法达成，也不外3个原因：

第一是战略目标设计就不合理。

第二是资源投入跟不上。

第三是人才能力不匹配。

战略梳理制定的过程，是企业从混沌中找到方向，从朦胧到清晰的过程，从输入想法到执行结果要形成一个闭环。既然是在混沌中找方式，

最关键的，就是能想到做到。如果没有执行，没有报告，没有监控，这个东西永远不能落地，执行，是战略制定的第一要素。

第二要素是四个要点：

第一，战略的目的在于领先而不是跟随。

第二，战略的目的在于长期核心能力的建设，而非短期的回报。

第三，战略的执行与制定一样的重要，甚至更重要。

最后，牟定而后动。

战略不在于你花了多长时间制定，而在于你花了多长时间执行，这个很重要。

怎么从混沌的灰度找到清晰的地图？

1.  从差距分析：去找一找业绩差距的三个问题、绩效差距的四个类型。跟最佳同行比差在哪里？和应该占有的市场份额比差在哪里？不同的打法差

在哪里？

2.  要看市场的洞察，我们把它总结成“四看一找”：看行业，看竞争，看客户，看自己，找机会。最难的战略是跳出自己有什么的层次去看，

这是最难的变化。

3.  我们的战略意图。我们要什么，我们是要市场份额还是要赚点小钱的利润，这个打法是不一样的。

4.  找到创新焦点。

5.  我们该怎么设计自己的业务。业务的方向都不对，设计都不对，这个业务肯定跑不出来。

6.  通过业务设计，形成关键任务，这个关键任务要落实在组织人才和文化上，叫做落实战略任务到人头，这就叫清晰的战略意图。

接下来这个时代，如果战略定位上来看，我们需要大量做数字化升级，这是国家提出来的新基建，这里面的成功要素就是以客户为核心，

构建的能力也是跟客户的关系。 

把战略地图分析完，接下来就需要我们把它解剖出一套可执行的任务，以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略

因果关系图，解决如何实现增长的问题。

财务层面要追求的目标总结起来就是增效降本，怎么能够持续增长。增长这件事上，无非就是需要更多的客户，然后是让现有的客户买更多的东西。

怎么让更多的客户来，或者怎么让客户买更多的东西，需要从三个方面来解决：第一，产品优势。一个企业，未来做得好坏，一定不是销售优先而是

具有产品优势。比如产品要创新，但是怎么做出持续创新呢？肯定不能依靠单个牛人，而是要形成一套创新的流程，把正确做出好东西变成一种流程。

流程，就是优秀经验的总结。第二是客户关系。第三是交付力，你到底能不能按期交付，浪费少，周期短，这都是你的竞争力 。这三者合起来才是你

打下客户的关键。

整套体系出来后，得有人干吧，所以也是最初的那个问题：你得选好一点的人去干这个事情。

所以，如果我们要想实现百亿的目标，其实要分解出来，就是有哪些产品力的拓展，有哪些客户关系的完善，以及我们可以如何在交付体系上做提升，

进一步的思考，在流程提升上需要优化哪些流程，让成功经验可以快速复制。再往后就是要找到人才。这样，才能构成最终实现一百亿的所有的战略地图。

应对危机的永恒法则：

用确定性的管理去应对不确定性的结果

所谓确定性的管理的其一，还是选对人。

成功者身上是有共性基因的，我们要找到成功的基因到底是什么。我相信人才不是培养出来的，而是选出来的。培训做的是解决知识技能的问题，

解决不了人的根本素质问题。没有招不来的人，只有给不到的钱。

所以每个领域要把人才当做最重要的一环去做，构建人才战略。

筛选人才的法则，我把它分成了四个等级五大素质：

0是不具备，1级是有，2级是好，3级是优。

5大素质每个素质用4个等级去评判。

第一项素质是主动性，第二是概念思维，第三是影响力，第四是成就导向，最后一个是坚定性。

华为录用人才的标准是五个二级，你达到五个二级我才用你，才会让你员工进来。 

确定性管理的其二，是从人治到法治，建立强大的流程。

确定性管理的其三，是构建战斗型组群。我们用什么样的组织架构去支撑客户？

确定性管理的第四，是四步承担，锁定高业绩。第一步，找到决策人马，第二步让决策人认识你，第三步让它跟你的产品发生关系，第四步让它感

受到极致性价比，第五步才有机会中标。

其实一个企业要快速成长，最难的是什么？不是在成熟市场上搞增量，而是不断地去开发拓展新市场。我们今天看很多企业它的新市场盲点特别多，

原因在于很多人没有动力去开发新市场，新市场不能增长，就意味着我们这个公司想要爆发式的增长，涨不上去，难点就在这里。

以上简单举了几个核心能抓住的，在非确定时代下企业要抓住的确定性管理元素。那很容易提出一个问题，我们到底要管住的是什么？是人心。

战胜危机的根本法则：管住人性的恶是善的制度

首先要基于人性做好价值机制构建。

大家把绩效这个事情庸俗化，只看绩效工资了，其实是不对的，要评价这个人敢用不敢用才是重点。评价出来到底这个人能不能用，敢不敢给他升官，

敢不敢让他发财。

如果我们的评价体系错了，没有一个能给企业识别谁给企业到底创造了多少价值和如何创造价值的机制，最终的结果就是分钱的不公，那么以价值创

造当做价值评价的前提，以价值评价当做价值分配的依据，以价值分配当作价值创造的动能的整个人才评价体系循环就会被破坏。

驱动这个评价体系良好运转，第一个我们要拟定科学的目标，这个目标来自于战略，所以战略能够识别清楚的分到组织，分到个人头，不分什么指标

上的贵贱，这就是战略对你的统一要求。第二个我们叫做区分绩效等级，抓关键人群。不用站队，我不需要给你站队，站队你也不能让我升官发财，

我就干好我的公司，这就最终为公司的人而站，为自己站，所以这就是我们需要去解决的这套机制。

评价体系做出来了，人性管理的其二，还是分钱。

分钱这个问题，用全面的激励回报，要给足动力做挑战。思考一下，我们是不是导向高绩效，是不是努力争取高绩效、绩效好的人？如果团队内普遍

是拿钱多，第二年都要去争取高绩效，这就对了。

其次要思考，是不是有组织活力。组织的活力绝对不是大家都拿平均奖金，干的好的人多拿，干不好的人少拿。

最后一点，要构建价值观。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”是华为的三个价值观。

其实回来去看，企业经久不衰的关键，还是打铁还需自身硬，能保证企业的持续增长，我们就能在逆势之中显示我们的实力。

最后一句话分享给大家，风口永远是给有准备人的，不要去等待风口。