美团王兴很能打的秘密

清华是王兴、王慧文的母校，也是美团“不设限”基因开始的地方。

近期，美团联合创始人、高级副总裁王慧文再次回到清华，用3个故事聊了聊 “不设限”。

“对于一家公司来说，不要用‘核心竞争力’这种概念把自己束缚住，给自己设限。最重要的只有两个，第一个是捕捉真正行业机会的能力。第二个是发现行业机会之后根据行业需要的能力，快速学习去建设这个能力。” 在王慧文看来，商业中常讲的“核心竞争力”，便是典型的“设限”。

外界看美团“很能打”，背后正是“不设限”的方法论。人才、组织和战略，是无法割裂的三项，让组织和人才持续学习，建设新能力，是美团顶层战略布局得以从构想到实现的关键因素。

人才成长“不设限”，美团发展“不设限”，那么“不设限”到底是什么？他们是如何做到“不设限”？这对创业者、对行业有什么参考价值？

2017年，美团创始人、CEO王兴在《财经》专访时提到“太多人关注边界，而不关心核心”。他说：“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

这个“核心”，正是事物背后的规律和本质。在清华的分享中，王慧文用创业中遇到的真实故事，阐述了美团文化的重要内核——发现并遵循规律。

2005年，以博客为代表的Web2.0概念推动了中国互联网的发展，标志着互联网新媒体发展进入新阶段。当时较为主流的产品，都在强调两点理念：一是无边界、跨越时间和空间，二是用户需要脱离熟人社交圈和日常生活标签，表达自己的情绪。换句话说，SNS领域中，陌生人、匿名社交是当时绝对的主流趋势。而此时的王兴和王慧文，却做起了基于真实身份、现实社会好友关系的社交网站。

2005年校内网上线后，因为没钱大规模推广，王兴和王慧文先拉朋友使用。王慧文回忆：“我们那个网站功能很少，没有钱吸引很多用户来，我们就跟很多朋友说，我们做了一个网站，你可以来试一下。到2005年底，前面开发的一版网站大概有两三万人。”

接下来，他们发现了“异常信号”：他们的产品没什么功能，也没有做营销推广，但用户每隔一段时间便会回到这里——这看起来不符合常理。

于是，王兴和王慧文探讨研究这个现象。“我们讨论挺长时间，最后说用户之所以用我们，而没有很快离开，可能是因为我们没有钱做推广，导致来的这些人都是我们的朋友，他们再拉他们的朋友来。”

“既然他们觉得是他们的朋友，即使没有功能也来；如果有一天这个网站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是来的频率越来越高。”得出初步的逻辑和规律后，他们决定要做个基于真实社会关系的、真实身份的社交网站，哪怕与当时互联网主流理念相悖。

随后，为了坚持真实身份社交网站的定位，他们花了大量精力，通过产品设计和运营手段扭转用户习惯。最终校内网凭借清华、北大、人大等高校接连举办数个需要实名认证的线下活动，通过星级用户激励等手段，转变了用户行为，让校内网获得成功，成为当时SNS行业的领先者。

从这个简单故事看出，发现并坚定应用规律，是王兴团队创业以来的文化和做事风格。 

王慧文这样解释他们的团队文化：“我们是花大量的时间来分析一个行业，分析用户的行为，分析社会的变化，发现有power的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样，我们并不关注主流看法，而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用，把这个能量最大化。就我们过去观察看，如果你真的这么干了，一段时间之后大家认识到你的做法正确，整个行业的做法就会被你扭转。很多人会觉得这才正常，而原来的做法是错误的。”

提炼规律，应用实践，检验真伪，这些流程指向的，便是找寻真实问题答案的心法。王慧文认为，一个公司的文化，是最开始那些人塑造的，并会一直传承下去。这样的做事方法和文化，一直从校内延续到了美团。

“很多面试的同学、投资人、媒体等都会问，你们公司主要竞争力是什么？”王慧文他们与其他创业者一样，经常被问到这个问题。而他们要撕掉的概念中，也包括了“核心竞争力”。

王兴和王慧文都是清华大学电子系毕业，两人的软件水平当时不如科班出身的人。“在2006年，做一个社交网站是一个很有技术含量的事情，在此之前没有人做这个东西，就是因为成本支撑不了。面对这样一个技术含量很高的事，我们却是个技术半路出家的团队。” 

而反观他们的同行，技术强，有钱，但产品却做得不好用，功能迭代速度慢。王慧文这样解释背后的原因：“我最后观察发现，我们有一个他们完全不能比的核心能力，就是我们是半吊子工程师，同时也是半吊子产品经理，我们这两个角色合二为一，效率比他们快非常多。”

不同岗位上的底层逻辑、思考方式、沟通方法都有很大差别。而恰好是“半吊子工程师+半吊子产品经理”的角色融合，让他们能理解两个角色的立场，从而真的搞清楚用户需要什么，自己能做什么，内部的博弈和消耗大幅减少。

王慧文将这种在两个或两个以上领域有认知的跨专业的人才称为“π型人才”。“这个社会最稀缺的人才是什么？是‘π型人才’。我跟王兴出来创业的时候，没有钱，雇不起优秀的工程师和产品经理，迫不得已自己学了，导致我们搞成‘π型人才’，因为这样的原因导致我们效率比同行快很多。”

成为“π型人才”，不断在新的领域建立能力和认知，靠的是学习能力。

“如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力，不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。”王慧文说到。

对个人来说，最重要的能力是持续学习的能力。2017年，王兴曾在美团内部活动中提到了这点。用佛教的话来说，叫“菩萨畏因，凡夫畏果”；用互联网的话来说，就是用输出倒逼输入，要改变系统输出的结果，就得从输入做起。

王兴也曾提到，美团需要的人才并不一定要有丰富的经验，但是一定要做到三点，一是认同美团的价值观，二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场，三是个人必须努力。

如何持续进步和学习才是关键。

对一个企业来说，一时的学习和成长不难，难的是如何保持组织持续的活力和学习力，让“不设限”成为真正的组织力。要做到这一点，有三个关键。

首先，新鲜血液持续引入、内部人才持续培养，是人才供应链打造的关键路径。

今年，美团在组织人才方面动作不断，领导梯队培养计划，全面招聘校招生、大力加强人才内生培养，公司职级与激励体系升级等，其核心是在未来十年，美团如何让人才不断涌现，让新鲜血液不断带来新的可能性。

2020年1月，美团CEO王兴发布内部邮件，宣布公司启动“领导梯队培养计划”，推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。

9月底，美团宣布，“随着公司的快速发展，我们需要继续对外引入更多新鲜的血液，对内建设良好的人才造血机制。因此，公司决定全面扩大2021校招规模，所有部门、所有序列全部对校招生开放；对内加大公司人才的培养力度，开展全体系人才建设，保持长期有耐心。”

10月初，美团宣布，在保证员工薪酬竞争力及加薪力度的前提下，将实行以“扁平职级，宽带薪酬”为原则的新职级与激励体系。这对于优秀的校招生而言，亦是一个获得更快晋升的机会。

王慧文在清华演讲中提到，“我们过去一段时间在人才战略上发生比较大的变化，尤其是从2019年开始。过去十年，美团业务扩张速度非常快，导致我们需要非常多的人，且以社招为主。去年我们讨论了后续人才培养和引进的思路，决定要让校招的人才比重逐渐上升，成为主要的人才供给。同时，美团的高阶管理者，我们后续会减少空降，给予内部同事更多的机会。” ;

针对校招生，美团还推出了全新的培养体系。据了解，美团将以“加入美团这所新学校”为主题，结合校招生的成长周期及不同周期下的特点和诉求，推出第一年融入、上手，第二年在岗发展，第三年高潜人才专项培养的方案，同时，还将加大对导师的选拔和培养，让导师制度进一步落实到校招生的日常工作中。

除校招生培养外，美团将推出一系列举措，诸如，通过内部培训渠道，帮助员工在专业能力上持续迭代，“既专又广、一专多能”；在内部人才流动上，美团将让更多员工投入新的战场。新业务在展开过程中，美团会在不同层级调兵遣将，给员工创造更多成长的机会。

其次，人才培养理念和文化是人才供应链动态发展的底层支撑。

人才培养理念方面，美团崇尚方法论建设，很多触及培养的本质。“和高人聊，从书上学，在事上练” 是美团的学习方法论。

和高人聊，指的不仅仅是直接与高人面对面沟通，更多是“看看标杆怎么做”。

在美团内部管理月会上，王兴和大家交流时，对问题会先做出一个判断——先判断是新问题还是老问题。如果是老问题，王兴会问，老问题一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，你找到这个标杆照着学就好。

从书上学，美团的“四大名著”在内部广泛流传。“四大名著”是美团管理层推荐的四本书，指向的是重要的职场底层能力：《高效能人士的七个习惯》——基本职业素养，《金字塔原理》——逻辑和结构化思考，《用图表说话》——图形化高效的信息表达，《学会提问》——批判性思维。

在事上练，除了认知、能力、经验的磨练，美团提倡“炼心志”。

王慧文提到，“人的成长分成几个不同维度，一是技能成长，但是更重要的是心志成长。你只要到了一个更高级别的管理岗和专业岗，心志成长会变得非常重要。心志成长中一定会面临困扰、困难、挫折，你要走过这个困扰和迷茫的峡谷，需要心志的支撑。” 

“炼心志”，便是不断走出舒适圈的过程，不断打破自我和标签的过程，也是组织和个人实现“不设限”的关键——虽然难熬，也会很痛，却十分有效。

第三，耐心是决定组织建设成败极其重要、又容易被忽视的因素。

在美团人才培养上，王兴多次强调“长期有耐心”，一是组织对个人的耐心，二是个人对组织的耐心。人才培养从短期看可能效果不好，或者干一年、两年、三年效果都不好，但更长时间去做，会慢慢积累起来人才梯队。

人才战略是指企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程，能够在适当的地点和时机，提供适当的人才，以满足企业的发展要求。人才战略可以归类分解为从公司的经营目标出发→满足需求的人才→可持续的人才供应链→人才管理制度与流程，并结合外部的市场趋势和最内核的组织与文化制定。（《浅谈人才战略新思维》黄江萍）